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松开“手脚” 大庆油田机制体制改革是“当头炮”

2019-07-09 07:13:28    来源:大庆网    编辑:李红艳

原标题:从集权式到分权式,从科层式到扁平式,从行政式到订单式,扩大经营自主权改革试点单位将发展主动权掌握在自己手中

    松开“手脚”,机制体制改革是“当头炮”

  扩大经营自主权改革,核心是简政放权。

  不可否认的是,大庆油田原来在机制体制上存在一些弊端,特别是许多下属单位是“依附”内部主营业务而生存,企业自身没有多少决策权,大事小情必须层层上报审批。

  应运而生的扩大经营自主权改革,就是要为企业松开“手脚”,释放内部企业活力,使企业能生存下去,走出困境。

  简政放权并不等于撒手不管。从试点运行之初,油田公司就精心布局,建立“1+N+P”框架模式,即全面深化改革总体方案、配套专项改革方案、配套改革政策,形成各有侧重、相互补充的系统性改革体系。

  在改革中,油田公司下放了机构编制、用人、薪酬等9项权力,并建立审批事项快速通道,使试点单位的市场主体定位更加明确。

  从集权式到分权式,从科层式到扁平式,从行政式到订单式,扩大经营自主权改革试点单位通过机制体制改革,管理流程顺畅了,采购“提速”了,用人“活泛”了,企业将发展主动权牢牢掌握在了自己手中。

报捷公司通过改革实现利润翻番。通讯员 赵东威 摄

  “瘦身”行动

  ——优化重组,重建精干高效的管理架构

  扩大经营自主权,技术监督中心做的第一件事,就是机构“瘦身”。技术监督中心对5个主体创效业务实施板块内部优化重组,开展大部制改革,业务室由25个压缩到13个。

  各基层单位均按照中心5个主体创效业务板块设置内部组织机构,实行综合大部体制,突出技术特色,突出创效主体,突出综合服务。计量检定测试所由8个室整合成4个室;油气水计量检定站由7个室整合成4个室;招投标代理公司将9部1室整合为4部1室,并通过公开竞聘的方式精简人员编制,减少室主任3人。

  “‘瘦身’后,基层的管理成本得到有效控制,人力资源配置进一步优化,整体运行更加高效,协作功能充分发挥,对市场变化的快速响应能力明显提升,集中优势力量攻坚克难的能力也显著增强。”技术监督中心主任负责人说。

  板块内部优化重组,重建精干高效的管理架构,这成为扩大经营自主权改革试点单位不约而同的选择。

  文化集团报捷公司以用好机构编制设置权为突破口,进行组织机构改革。原本的组织机构由于管理链条长、上报程序多,致使决策下达慢,进而导致市场单位没能直接面对市场。以市场为导向,报捷公司从精干机关着手,机关只保留综合办和经营办,职能由管理变为服务,接受目标任务管理与考核;其他部门与原来的下属单位“大洗牌”,结合企业实际和发展所需,重新组建影视、目视、广告等8个项目部,并严格推行项目制经营管理模式。

  业务布局不合理,导致创效能力差;组织机构不合理,导致管理效率低,管理成本高;队伍总量大,后线和机关冗员多,导致人工成本高,人浮于事,这些因素是制约高质量发展的根源。头台油田加大机构“瘦身”力度,压缩管理层级,整合矿(大队)机关,取消26个基层小队,设立24个工区,工区直接管理业务。小队干部职数减少32.2%,精炼了干部队伍,提高了工作效率。他们模拟甲乙方机制,成立泵修、汽修、火电焊等专业化班组,开展人员内部调剂,强化技能培训,深挖降本增效潜力,年节省外委费用400万元,企业创效能力明显提升,公司步入健康发展轨道。

 流程简化带来快速高效。通讯员 万丽 摄

  人尽其才

  ——优化人力资源合理分布,能者上,庸者下

  作为大庆油田首家扩大经营自主权试点单位,文化集团报捷公司原本“不太起眼”,不属于油田一线单位。但作为试点单位,这个原本连续3年大幅亏损的单位,有了新变化。

  最突出的“变”体现在干部竞聘上,能者上,庸者下。改革后,报捷公司原有干部岗位全部清零,10个项目部(室)的经理(主任)竞聘面向全体员工,只要通过信任投票与创效指标的综合考评,就有资格出任经理(主任)。项目经理任期一年,签订经营业绩合同,若当年不能完成创效指标,必须“下马”。

  “变”还体现在岗位双选、工效挂钩。“将帅”到位,开始了“招兵买马”。各项目部根据业务需要,设置岗位、薪酬,员工凭特长、兴趣择岗。定岗、定责、定量、定员、定薪的实施,确保了双向选择顺利推进。报捷公司告别大锅饭,实现工效挂钩,员工多劳多得,积极性更高。

  扩大经营自主权后,大庆油田创业集团华谊电气公司获得了充分的用人权限,实施了一套具有自身特色的灵活用人机制。曾经,这家本来就不大的单位因“未被看好”,有10多名大学毕业生“转身”离去。如今,这里成了人才培养基地。用人自主权下放,打造了“能者上,庸者下”的环境。在这里,员工遵循一条最简单的逻辑:只要有能力、肯奋斗,就能得到回馈,就能收获满满的满足感、荣誉感、价值感。年轻的结构车间主任潘殿玺,因工作出色不仅荣获多项企业授予的荣誉,还当选为让胡路区人大代表。他告诉记者,企业发展环境这么好,一定要坚定地干下去,更要使出“全部力气”。

  同时,华谊电气公司为研发、技术、销售三个主力部门配备精兵强将,加大高水平高技术人员的聘用力度。如今,技术劳务人员占到技术人员总数的80%以上,且为长期用工,这样更有利于技术的研究攻关和成果转化。而每当生产面临急活、重活时,他们就去社会上招临时劳务用工,用他们自己的话说就是“打快锤”,既不用恒定养活这批人,又可以获得生产旺季的收益。

主力部门配上精兵强将。

  高效联动

  ——一切围着订单转,全员盯着市场干

  当最后一个配电柜生产完时,已经是下班时间,大庆油田创业集团华谊电气公司的员工长松一口气。这次,哈尔滨地下综合管廊项目订购配电箱和配电柜共1000多台,而他们只用了一个星期就完成了5台样机的生产工作。

  近几年,华谊电气公司一直在致力于“走出去”,但原有的审批程序烦琐、原材料供货周期长等原因,导致经常不能按照计划时间到货,让外闯市场少了底气。

  一次,双鸭山一个煤制气新能源项目本来想把电气项目共7个标合同额1000万元都交给他们,可就是由于无法保证交货期,他们最终只能选择其中3个小标,与千万产值擦肩而过。

  成为扩大经营自主权试点后,华谊电气公司在油田授权允许范围内,获得了机构设置、用人、薪酬、采购等权限。有了这个基础,他们“放手”大干,创新管理方式,完善管理举措,丰富管理手段,打造源源不断的内生动力。其中,最明显的变化就是缩短了原材料采购周期和产品交货期。

  这次哈尔滨地下综合管廊项目能够在7天时间内完成样机生产工作,就是源于改革所带来的便利。过去,原材料采购要报经实业公司——集团——油田这样一个长链条,物资供应需要30天。现在,华谊电气分公司简化流程,省去很多中间环节,原材料采购缩短到15天以内。而这次物资采购,更是一路绿灯,只用了2天时间。

  对试点单位的“放权松绑”,让这些企业有了围绕市场订单配置生产要素的能力。他们建立以市场订单为核心、以生产单元为主导,保供单元无条件服从、管理单元全方位支持的高效联动运行体系。一旦订单到手,立即形成一个目标指向一致、各个系统同频、所有工序紧密衔接的工作流,一切围着订单转,全员盯着市场干,保质量、保工期、保满意度。

  还有昆仑集团涂料公司,他们建立了基于ERP的生产管理系统,根据订单情况立即形成计划、配料、生产、配送的业务流,完全满足了订单履行需要。

  同样,技术监督中心认真研读相关政策要求,在合理合规的前提下,对合同审批流程进行简化。除合资合作、股权转让、国有资产转让、融资租赁、劳务外包等重大合同外,其他类别合同的技术、经济审查自行负责。这一改变,大大缩短了合同审批所需时间,提升了工作效率,实现了快速高效。

  流程简化带来的快速高效,还在物资采购方面得到充分体现。扩大经营自主权后,按规范程序,技术监督中心可自主组织采购所需专用物资、外部市场物资和三类物资,大大缩短了采购周期,有效提高了经营自主性和整体运行效率。技术监督中心生产运行部工作人员陈鹏举了这样一个例子:以往,技术监督中心如果要采购生产急需的小型机具,要层层申请、审批,才能采购,一系列流程下来,大概需要7天时间。改革之后,油田将采购权下放,技术监督中心可以自主采购生产急需的小型机具,加之管理流程进一步简化,基本只需3到4天时间就能完成全部采购流程,大幅提升了工作效率。

  大庆日报记者 张幸福

关键词:大庆油田

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